Management visuel

Management visuel

Management visuel

    Tout comme son nom l’indique, le management visuel est un outil composé d’affichages d’indicateurs accessibles aux opérationnels.  Ceux-ci y trouveront un ensemble d’informations qui leur sera utile au quotidien.

Dans des entreprises ou de plus en plus, les managers croulent sous l’information, le management visuel apporte une solution à la fois à l’encadrement en lui permettant d’avoir les informations clés rapidement en se rendant sur le terrain,  mais aussi aux opérationnels en leur donnant la possibilité de suivre leurs performances tout en étant acteur dans l’amélioration de celles-ci.

Le management visuel permet :

–  d’avoir une meilleure visibilité de l’activité en représentant graphiquement les données [courbes d’évolution de la productivité ou des rejets qualité…]

– de détecter rapidement les dérives du processus, de la machine ou encore du secteur par rapports aux standards en place [reporting des performances et comparaison par rapport aux standards…]

–  d’identifier les causes racines des dérives constatées [formulaires de recherches des causes…]

–  de cadrer l’environnement de travail [affichages des procédures d’utilisation des équipements…]

– de représenter l’organisation, les flux et les interconnections [affichage des organigrammes, affichage de la cartographie du secteur …]

   Outre l’aspect opérationnel, le management visuel est également un excellent moyen pour présenter rapidement un secteur à de nouveaux employés, visiteurs ou auditeurs. Il permet d’avoir une vision à 360 degrés de l’activité d’un service.

Diagramme ISHIKAWA (5M)

Ishikawa

Ishikawa

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».

La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne, disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de poisson », et « diagramme de causes à effet »
 
A- Caractéristiques et démarche de la méthode Ishikawa

Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.

  • Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
  • Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
  • Méthodes : les procédures, le flux d’information…
  • Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
  • Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel

Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard…), la méthode d’Ishikawa permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ». Pour ce faire, un animateur de projet réuni autours d’un thème une équipe de travail multidisciplinaire et suffisamment représentative. Partant d’un brainstorming, les causes identifiées sont notées et classées selon les 5M.

Durant cette séance de brainstorming, le groupe de travail définit une chaîne causale en recherchant à chaque fois le pourquoi de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi (Voir : Méthode des 5 pourquoi). Cette démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème. Par ce moyen, il devient certain que toutes les causes possibles seront identifiées. Vient ensuite la phase de discernement où après vérification, seules les causes pertinentes (principalement responsables) sont retenues.

B- Le diagramme d’Ishikawa ou diagramme en « arêtes de poisson »
 
Le diagramme de causes-effet est représenté tel qu’il suit :

  • En s’inspirant d’un squelette de poisson, on trace une flèche horizontale dirigée de la gauche vers la droite. C’est « l’arête centrale ». À l’extrémité droite de cette arête, on représente dans un carré « l’effet ». C’est le problème à traité ; celui pour lequel on recherche les « causes possibles ».
  • Cinq droites obliques ou « arêtes secondaires » sont ensuite greffées à l’arête centrale. Elles représentent les 5M, cinq familles de causes possibles d’après Ishikawa.
  • A chacune des arrêtes secondaires (famille de cause), on associe les causes possibles à l’aide de petites flèches horizontales.

La procédure détaillée de construction d’un diagramme de causes-effet est expliquée dans l’article : Le diagramme d’Ishikawa. C’est un outil efficace et donc l’utilisation est simple.

Le champ d’application de la méthode d’Ishikawa s’étend à divers secteurs. Bien qu’à l’origine celle-ci ne retienne que cinq familles de cause, le diagramme de causes-effet reste un outil flexible pouvant être adapté aux conditions particulières de chaque champ d’analyse. Le nombre de famille de causes possibles peut donc varier selon les cas. Cependant, il ne faut pas perdre de vue la distinction claire qui existe entre une cause et une solution.

C- Evolution vers un diagramme des 7 M

Le diagramme causes-effets, encore appelé « diagramme d’Ishikawa » au départ limité à 5M peut être étendu à un « diagramme des 7 M ». L’objectif reste inchangé c’est-à-dire : permettre une visualisation des causes de problèmes qu’il convient de traiter prioritairement.

Lean Management : Les méthodes

6 sigma Démarche qui consiste à réduire la dispersion du processus.
En considérant : +/– 3 σ ⇒ 93,32 % de la production est à l’intérieur de l’intervalle ⇒ 66 807 ppm +/– 6 σ ⇒ 99,996 66 % de la production est à l’intérieur de l’intervalle ⇒ 3,4 ppm Le client conserve ses LSI et LSS (Limites de Surveillance Inférieure et Supérieure), mais, en réduisant l’écart type, il y a un pourcentage plus important de la population qui est dans l’intervalle +/– 3 σ.
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Voir : La méthode 6 sigma
AMDEC Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité. Méthode d’analyse préventive qui permet de recenser, de mettre en évidence et de quantifier les risques potentiels de défaillance d’un produit, d’un processus ou d’un équipement.AMDEC est la traduction de l’anglais FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis). Son but est de hiérarchiser les actions d’amélioration à conduire sur un processus, un produit, un système en travaillant par ordre de criticité décroissante.
Benchmarking Méthode consistant à comparer dans un domaine précis (logistique, achats, etc.) les performances de son Entreprise à une ou plusieurs Entreprises considérées comme référence dans le domaine retenu.
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Voir : Le benchmarking
GPEC  (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) : Au lancement d’une démarche TPM, la direction doit envisager qu’elle dispo­sera avec le temps d’employés plus compétents et plus efficaces, amélioration qu’elle devra reconnaître.
 
Hansei Réflexion systématique. Changer la mentalité d’individus habitués à penser en termes de crise et de solutions immédiates et leur enseigner la philosophie de l’amélioration permanente à long terme par le biais de la réflexion systématique (HANSEI) et de l’amélioration continue (KAIZEN. C’est un processus qui ne connaît pas de trêve chez Toyota.
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Voir : Le Kaizen
Heijunja Lissage du plan de production sur plusieurs semaines. Il ne s’agit pas de fabriquer les produits suivant le flux réel des commandes.Lissage. Lisser le volume de travail est une règle dans toutes les fonctions de Toyota. Le commercial est le premier acteur du JAT, il régule les contacts clients en fonction de la charge de l’entreprise.
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Voir : La méthode MRP, La planification de la production ; La planification des besoins
Hoshin kanri Hoshin: Une direction, une politique, un plan, un objectif. Méthode pour déployer les objectifs depuis la haute direction jusqu’aux groupes de travail. Pour certains managements, permet de créer dans l’entreprise des changements rapides. Dans l’industrie automobile, démarche utilisée par les groupes de travail d’amélioration des postes de travail.Hoshin kanri: La clé de l’apprentissage organisationnel est d’aligner les objectifs de tous les employés sur des objectifs communs (kanri : admi­nistration, management, contrôle, apprendre). Pour Toyota, déployer les objectifs (en termes de PQCDSM) de la haute direction jusqu’aux groupes de travail TPS.
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Voir : Lean management : outils
Ingénierie simultanée Optimisation du développement de nouveaux produits en intégrant dans un groupe projet les différents métiers et fonctions (Marketing, Recherche – Développement, Industrialisation) pour améliorer la qualité du produit, réduire les coûts de revient et accélérer la mise sur le marché.
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Voir : L’amélioration des processus
Iso 9000  « Norme de qualité industrielle qui préconise toutes sortes de procédures standardisées, minutieusement détaillées. » (J. Liker)
JAT, Juste à temps JAT (Juste-À-Temps) : Concept créé par Taiichi Ohno (directeur de production chez Toyota, puis vice-président), dont l’objectif est d’obtenir des matières, composants ou produits finis de qualité, en quantité juste nécessaire, au moment opportun et à leur lieu d’utilisation tout en éliminant les stocks. Fabrication en flux tiré, pièce à pièce, permet de faire apparaître les problèmes.
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Voir : Le juste à temps ; La gestion des flux logistiques
Jidoka Mécanisme auto arrêt des machines en cas de fonctionnement défectueux. Il s’agit d’intégrer la qualité dans le produit pour éviter les défauts, c’est-à-dire concevoir les tâches et le matériel de telle sorte que les opérateurs ne soient pas enchaînés à leur machine et puissent exécuter des tâches à valeur ajoutée.Autonomation: Rendre visible les aléas ou anomalies. Détection et signalisation automatiques de dérive par rapport à la production prévue.
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Voir : Poka-Yoke, système anti erreur
Kaizen Amélioration permanente par petits pas dans la durée (amélioration continue). Basée sur l’idée japonaise de la précarité de toute chose, que rien n’est jamais acquis. Une démarche Kaizen consiste à mettre en œuvre un ensemble de techniques et méthodes de gestion de la qualité; rassembler en un groupe de travail des employés (les plus concernés par la réforme) afin de discuter ensemble d’une problématique et la résoudre à travers une série d’actions concrètes, simples et peu onéreuses.
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Voir : Le Kaizen
Kanban En Japonais étiquette, support d’information. Crée par Taiichi OHNO chez Toyota. Moyen utilisé par le Juste à temps. Chaque lot de produit est accompagné d’un Kanban. Son retour au fournisseur interne ou externe est un ordre de réapprovisionnement (flux tiré). Kanban = Circuits courts horizontaux et direction par les yeux.
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Voir : Le Kanban ; Le juste à temps ; La gestion des flux logistiques
Lcc, (Life Cycle Cost) : (Coût du cycle de vie) CCV : Coût cumulé d’un équipement (Investissement + Production + Maintenance) durant sa durée de vie (durée technologique ou du produit ou de la technologie).
Lean Développé chez Toyota au fil de décennies d’apprentissage et de travail acharné. Une production Lean est un processus composé de cinq étapes :
o    définir ce qu’est la valeur pour le client,
o    définir le flux de valeur,
o    le mettre en œuvre,
o    mettre en place un flux tiré à partir du client et rechercher l’excellence.———-
Voir : Le Lean management ; Outils du Lean management
Leçon 5 min Ou encore Leçon ponctuelle : Outil de construction et de transmission des connaissances et des savoir-faire techniques sur un point précis et un seul. Permet aux animateurs TPM et aux leaders de groupe d’acquérir le leadership par rapports aux opérateurs des groupes TPM.
Logique est/n’est pas Méthode de résolution des problèmes dont le but est de cerner un sujet par une démarche assez simple. Pour un sujet donné, lister ce qu’est le sujet et ce qu’il n’est pas en classant les réponses dans un tableau à 2 colonnes. Cette classification permet d’obtenir plus de précision sur la nature du problème.
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Voir : La logique est / n’est pas
MBF MBF (Maintenance Basée sur la Fiabilité) : Méthode destinée à établir un programme de maintenance préventive qui permette d’atteindre réellement et efficacement les niveaux requis de sécurité, de disponibilité des équipements (fiabilité intrinsèque) et des structures afin d’aboutir à une amélioration globale de la sécurité, de la disponibilité et des aspects économiques de l’exploitation (norme CEI/IEC 60300-3-11 :1999).
Méthode Kano Créée par le qualiticien Japonais Noriaki  Kano en 1984, la méthode Kano permet de comprendre en quoi les différents éléments composants un produit/service contribuent à la satisfaction de l’usager. Pour ce faire, elle identifie des « natures » de fonctions différentes.Les différents composants du  produit/service peuvent contribuer à la satisfaction de 3 grandes façons (3 fonction des composants) :
o    Ils remplissent une fonction « obligatoires » quand ils doivent être implicitement accomplis, sans nécessairement entrainer une meilleure satisfaction. Ex: freins d’une automobile ;
o    Ils remplissent une fonction « proportionnelles » quand leur implantation augmente proportionnellement la satisfaction de l’usager. Ex : nombre de giga du disque dur d’un ordinateur ;
o    Ils remplissent une fonction « attractives » quand ils ne sont pas attendus par le client, mais qui lorsque proposés, conduisent à un gain très fort de satisfaction. Ex signal des défauts sur le tableau de bord d’un véhicule.
MSP MSP (Maîtrise Statistique des Procédés) : Méthode basée sur les statistiques et les probabilités qui permet à partir d’un petit nombre de mesures de fournir la description d’un processus industriel et de vérifier en particulier qu’il est stable (sous contrôle statistique). Les cartes de contrôle permettent de surveiller cette stabilité et d’agir en conséquence.
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Voir : Les outils de la qualité
Nemawashi Préparation du terrain. Un projet d’entreprise résulte de la consultation et de l’accord des acteurs impliqués par cette décision (chez Toyota tout le monde) dans les 4 premiers niveaux du top management. Entretiens formels ou informels permettant à chacun de disposer de l’information totale et de donner son point de vue. Associé à RINGISHO : circulation de documents
  
PDCA Roue de Deming ou cycle de Shewhart (1950) représente une démarche de progrès permanent :
o    Plan : définir les objectifs, la stratégie, les indicateurs, l’échéancier
o    Do : tester, Agir, Réaliser
o    Check : mesurer les résultats et les comparer aux objectifs
o    Act : Faire le test statistique : Positif/Négatif. Compléter l’action si un écart persiste.Ce cycle PDCA est renouvelé pour encore et toujours s’améliorer.
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Voir : PDCA, la roue de Deming
Réingénierie La réingénierie (en anglais : Reengineering) est une démarche de remise en question et de redéfinition en profondeur des processus d’une organisation en vue de la restructurer pour la rendre plus efficace tout en réduisant les coûts. Cette réorganisation des méthodes de travail constitue souvent la première phase d’un projet d’informatisation: on commence par rationaliser une activité de l’entreprise (la prise en compte d’une commande d’un client) afin de bien cerner tous les cas de figure et de pouvoir déclencher des actions adéquates de manière automatique et sans ambiguïté.
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Voir : L’amélioration des processus
SDF SdF (Sûreté de Fonctionnement) : Ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité d’un équipement et les facteurs qui la conditionnent : fiabilité, maintenabilité et logistique de maintenance. La SdF associe la probabilité d’occurrence d’un événement et sa gravité.
SMED SMED (Single Minute Exchange Die) : Méthode crée par Shigeo Shingo (Toyota) permettant de changer de fabrication en un temps inférieur à 10 minutes.Variantes :
o    NOTED: No Touch Exchange Of Die – Changement automatique programmé
o    OTED: One Touch Exhange Of Die – Changement automatique par simple commande de l’opérateur———-
Voir : La méthode SMED
SPC SPC (Statistical Process Control) ou CSP (Contrôle Statistique des Procédée) : Méthode statistique qui permet de contrôler les procédés de fabrication continueLes buts de la SPC :
o    Prévenir
o    Assurer un niveau de Qualité
o    Assurer la stabilité du processus———-
Voir : L’amélioration des processus
Takt time Rythme de production optimal pour répondre aux commandes de la clientèle. Est affiché en temps réel. Allemand TAKT =caisse et Anglais TIME. Temps qu’une caisse passe dans un poste de travail :
o    Données = volume de production jour et nombre d’heures ouvrables
o    Vitesse de passage = Heures ouvrables / Volume de production à réaliser.
En ajustant le nombre d’opérateurs au volume de production on répartit les opérations élémentaires pour qu’ils puissent finir les opérations dans le Takt Time.
TOC (Théorie des contraintes). C’est une philosophie qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système.
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Voir : La théorie des contraintes ; le management par les contraintes