Les étapes du 5S

SEIRI :

Seiri signifie « l’art de savoir jeter ». cette première étape des 5S consiste à faire une différence stricte entre l’indispensable et l’inutile afin de débarrasser le lieu d’intervention de ce qui encombre pour rien. En réalité, du matériel ou des objets qui ne servent pas occupent inutilement l’espace de travail.

Le sens de « débarrasser » ici signifie donc faire un tri entre ce qui est utile et ce qui ne l’est pas ; marquer tout ce dont on doit se débarrasser ; proposer une solution alternative pour ce qui ne sert pas actuellement, mais qui peut soit servir plus tard, soit servir ailleurs. Il faut donc faire attention de ne pas se débarrasser des objets saisonniers.

Afin de bien mener une bonne étape Seiri, une décision ferme doit être prise à la suite d’une réponse aux questions suivantes :

  • Est-ce que cet objet est utile ?
  • Est qu’on s’en sert effectivement ? à quelle fréquence ?

Si la réponse à ces deux questions est oui, alors on le garde. Sinon, on s’en débarrasse. Lorsqu’on s’en débarrasse, on a le choix entre le réemployer ailleurs, le recycler ou simplement le jeter.

SEITON :

Seiton signifie « ranger ». c’est la deuxième étape des 5S. elle consiste à mettre le matériel utile dans une ordre de manière à :

  • le tenir à portée de main ;
  • réduire les temps perdus pour les recherches (en fonction de la fréquence d’utilisation, de la facilité de manutention, de la dimension, le matériel sera rangé le plus proche possible du poste de travail) ;
  • réduire la distance entre le lieu de rangement et celui d’utilisation (cela évite par exemple le transport de charges lourdes sur de longues distances ; réduit la fatigue des usagers…) ;
  • permettre le repérage facile des objets manquants.

A la suite de cette opération, il est indispensable que les zones de rangement et celles de circulation soient clairement délimitées ; les zones à risque soient identifiées par un marquage de sécurité approprié ; les emplacements soient nommés ou codifié en un langage simple et compréhensible par tous.
Les conditions d’un bon rangement sont les suivantes :

Efficacité (optimiser les temps de recherche, réduire la pénibilité, la fatigue) ;

  • Sécurité (protéger les usagers contre les chutes et heurts, protéger les objets fragiles) ;
  • Qualité (ne pas faire ranger ensembles des objets ou produits incompatibles, faciliter le repérage de ces derniers dans les aires de rangement).

SEISO :

Seiso signifie « nettoyer ». C’est la troisième étape des 5S. Une fois que l’on s’est débarrassé de tout objet inutile, et que les objets utiles ont été tous bien rangés, il faut éliminer sur ces derniers les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que le lieu de l’intervention ainsi que son environnement restent propre et sans danger.

Il faut rendre net et propre tout ce qui est terni par la saleté, les intempéries ou autre agent extérieur. On profite donc de la même occasion pour inspecter chaque objet nettoyer. En effet, le nettoyage permet de mettre en évidence les conditions anormales et au même moment de réaliser du préventif. Le nettoyage enfin garantit au matériel et à l’environnement de travail un durée de vie plus longue.

L’étape Seiso procure donc les avantages suivants :

sur les équipements, elle permet de prévenir les risques de pannes dus au manque d’entretien.  Durant le nettoyage, il est possible de détecter de potentielles sources de pannes et d’anticiper leur réparation ;

Dans l’environnement de travail, elle permet de prévenir les risques d’accidents. (ex : la détection anticipée d’une détérioration, fissure, fuite ou un déboulonnement pouvant entraîner un accident) ; d’améliorer la clarté et la sécurité (meilleur éclairage, peinture, réparation ou remplacement des éléments vétustes…).

SEIKETSU :

Seiketsu permet de maintenir les 3 premiers « S » par une culture des bonnes pratiques et habitudes.

  • définir des règles de travail simples, écrites et accessibles afin d’inciter tout le monde à faire un effort pour que tout reste constamment en ordre. Dire très clairement ce qu’il ne faut pas faire ;
  • apprendre à se débarrasser régulièrement des objets inutiles, à ranger et nettoyer tous les jours son environnement de travail ;
  • Identifier toutes les erreurs possibles dans le rangement et mettre en place des solutions adéquates pour les empêcher (ex : mise en place systématique de détrompeurs permettant de constater instantanément qu’un outil n’a pas été rangé à sa place) ;
  • dénombrer  les points à surveiller en priorité et rendre visibles toutes les sources potentielles d’anomalies afin d’en faciliter le contrôle ;
  • définir les standards ou états de maintien / vérification de ces points (ex : peindre dans des couleurs permettant un repérage immédiat des salissures) ;

SHITSUKE :

Le but de cette étape est la mise en place un système favorisant continuellement le progrès. Il serait dommage de revenir en arrière après avoir consacré autant d’effort sur les 4 premiers S. Shitsuke consiste à :

  • Veiller à l’application quotidienne des règles de travail définies ;
  • Faire scrupuleusement respecter les procédures écrites ;
  • Expliquer autant que nécessaire l’importance des 5S afin de maintenir l’adhésion de tous ;
  • Ne pas hésiter à améliorer les règles et à adapter les standards au contexte ;
  • Prendre en compte les changements saisonniers.

Lean Management : Les méthodes

6 sigma Démarche qui consiste à réduire la dispersion du processus.
En considérant : +/– 3 σ ⇒ 93,32 % de la production est à l’intérieur de l’intervalle ⇒ 66 807 ppm +/– 6 σ ⇒ 99,996 66 % de la production est à l’intérieur de l’intervalle ⇒ 3,4 ppm Le client conserve ses LSI et LSS (Limites de Surveillance Inférieure et Supérieure), mais, en réduisant l’écart type, il y a un pourcentage plus important de la population qui est dans l’intervalle +/– 3 σ.
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Voir : La méthode 6 sigma
AMDEC Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité. Méthode d’analyse préventive qui permet de recenser, de mettre en évidence et de quantifier les risques potentiels de défaillance d’un produit, d’un processus ou d’un équipement.AMDEC est la traduction de l’anglais FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis). Son but est de hiérarchiser les actions d’amélioration à conduire sur un processus, un produit, un système en travaillant par ordre de criticité décroissante.
Benchmarking Méthode consistant à comparer dans un domaine précis (logistique, achats, etc.) les performances de son Entreprise à une ou plusieurs Entreprises considérées comme référence dans le domaine retenu.
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Voir : Le benchmarking
GPEC  (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) : Au lancement d’une démarche TPM, la direction doit envisager qu’elle dispo­sera avec le temps d’employés plus compétents et plus efficaces, amélioration qu’elle devra reconnaître.
 
Hansei Réflexion systématique. Changer la mentalité d’individus habitués à penser en termes de crise et de solutions immédiates et leur enseigner la philosophie de l’amélioration permanente à long terme par le biais de la réflexion systématique (HANSEI) et de l’amélioration continue (KAIZEN. C’est un processus qui ne connaît pas de trêve chez Toyota.
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Voir : Le Kaizen
Heijunja Lissage du plan de production sur plusieurs semaines. Il ne s’agit pas de fabriquer les produits suivant le flux réel des commandes.Lissage. Lisser le volume de travail est une règle dans toutes les fonctions de Toyota. Le commercial est le premier acteur du JAT, il régule les contacts clients en fonction de la charge de l’entreprise.
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Voir : La méthode MRP, La planification de la production ; La planification des besoins
Hoshin kanri Hoshin: Une direction, une politique, un plan, un objectif. Méthode pour déployer les objectifs depuis la haute direction jusqu’aux groupes de travail. Pour certains managements, permet de créer dans l’entreprise des changements rapides. Dans l’industrie automobile, démarche utilisée par les groupes de travail d’amélioration des postes de travail.Hoshin kanri: La clé de l’apprentissage organisationnel est d’aligner les objectifs de tous les employés sur des objectifs communs (kanri : admi­nistration, management, contrôle, apprendre). Pour Toyota, déployer les objectifs (en termes de PQCDSM) de la haute direction jusqu’aux groupes de travail TPS.
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Voir : Lean management : outils
Ingénierie simultanée Optimisation du développement de nouveaux produits en intégrant dans un groupe projet les différents métiers et fonctions (Marketing, Recherche – Développement, Industrialisation) pour améliorer la qualité du produit, réduire les coûts de revient et accélérer la mise sur le marché.
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Voir : L’amélioration des processus
Iso 9000  « Norme de qualité industrielle qui préconise toutes sortes de procédures standardisées, minutieusement détaillées. » (J. Liker)
JAT, Juste à temps JAT (Juste-À-Temps) : Concept créé par Taiichi Ohno (directeur de production chez Toyota, puis vice-président), dont l’objectif est d’obtenir des matières, composants ou produits finis de qualité, en quantité juste nécessaire, au moment opportun et à leur lieu d’utilisation tout en éliminant les stocks. Fabrication en flux tiré, pièce à pièce, permet de faire apparaître les problèmes.
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Voir : Le juste à temps ; La gestion des flux logistiques
Jidoka Mécanisme auto arrêt des machines en cas de fonctionnement défectueux. Il s’agit d’intégrer la qualité dans le produit pour éviter les défauts, c’est-à-dire concevoir les tâches et le matériel de telle sorte que les opérateurs ne soient pas enchaînés à leur machine et puissent exécuter des tâches à valeur ajoutée.Autonomation: Rendre visible les aléas ou anomalies. Détection et signalisation automatiques de dérive par rapport à la production prévue.
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Voir : Poka-Yoke, système anti erreur
Kaizen Amélioration permanente par petits pas dans la durée (amélioration continue). Basée sur l’idée japonaise de la précarité de toute chose, que rien n’est jamais acquis. Une démarche Kaizen consiste à mettre en œuvre un ensemble de techniques et méthodes de gestion de la qualité; rassembler en un groupe de travail des employés (les plus concernés par la réforme) afin de discuter ensemble d’une problématique et la résoudre à travers une série d’actions concrètes, simples et peu onéreuses.
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Voir : Le Kaizen
Kanban En Japonais étiquette, support d’information. Crée par Taiichi OHNO chez Toyota. Moyen utilisé par le Juste à temps. Chaque lot de produit est accompagné d’un Kanban. Son retour au fournisseur interne ou externe est un ordre de réapprovisionnement (flux tiré). Kanban = Circuits courts horizontaux et direction par les yeux.
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Voir : Le Kanban ; Le juste à temps ; La gestion des flux logistiques
Lcc, (Life Cycle Cost) : (Coût du cycle de vie) CCV : Coût cumulé d’un équipement (Investissement + Production + Maintenance) durant sa durée de vie (durée technologique ou du produit ou de la technologie).
Lean Développé chez Toyota au fil de décennies d’apprentissage et de travail acharné. Une production Lean est un processus composé de cinq étapes :
o    définir ce qu’est la valeur pour le client,
o    définir le flux de valeur,
o    le mettre en œuvre,
o    mettre en place un flux tiré à partir du client et rechercher l’excellence.———-
Voir : Le Lean management ; Outils du Lean management
Leçon 5 min Ou encore Leçon ponctuelle : Outil de construction et de transmission des connaissances et des savoir-faire techniques sur un point précis et un seul. Permet aux animateurs TPM et aux leaders de groupe d’acquérir le leadership par rapports aux opérateurs des groupes TPM.
Logique est/n’est pas Méthode de résolution des problèmes dont le but est de cerner un sujet par une démarche assez simple. Pour un sujet donné, lister ce qu’est le sujet et ce qu’il n’est pas en classant les réponses dans un tableau à 2 colonnes. Cette classification permet d’obtenir plus de précision sur la nature du problème.
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Voir : La logique est / n’est pas
MBF MBF (Maintenance Basée sur la Fiabilité) : Méthode destinée à établir un programme de maintenance préventive qui permette d’atteindre réellement et efficacement les niveaux requis de sécurité, de disponibilité des équipements (fiabilité intrinsèque) et des structures afin d’aboutir à une amélioration globale de la sécurité, de la disponibilité et des aspects économiques de l’exploitation (norme CEI/IEC 60300-3-11 :1999).
Méthode Kano Créée par le qualiticien Japonais Noriaki  Kano en 1984, la méthode Kano permet de comprendre en quoi les différents éléments composants un produit/service contribuent à la satisfaction de l’usager. Pour ce faire, elle identifie des « natures » de fonctions différentes.Les différents composants du  produit/service peuvent contribuer à la satisfaction de 3 grandes façons (3 fonction des composants) :
o    Ils remplissent une fonction « obligatoires » quand ils doivent être implicitement accomplis, sans nécessairement entrainer une meilleure satisfaction. Ex: freins d’une automobile ;
o    Ils remplissent une fonction « proportionnelles » quand leur implantation augmente proportionnellement la satisfaction de l’usager. Ex : nombre de giga du disque dur d’un ordinateur ;
o    Ils remplissent une fonction « attractives » quand ils ne sont pas attendus par le client, mais qui lorsque proposés, conduisent à un gain très fort de satisfaction. Ex signal des défauts sur le tableau de bord d’un véhicule.
MSP MSP (Maîtrise Statistique des Procédés) : Méthode basée sur les statistiques et les probabilités qui permet à partir d’un petit nombre de mesures de fournir la description d’un processus industriel et de vérifier en particulier qu’il est stable (sous contrôle statistique). Les cartes de contrôle permettent de surveiller cette stabilité et d’agir en conséquence.
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Voir : Les outils de la qualité
Nemawashi Préparation du terrain. Un projet d’entreprise résulte de la consultation et de l’accord des acteurs impliqués par cette décision (chez Toyota tout le monde) dans les 4 premiers niveaux du top management. Entretiens formels ou informels permettant à chacun de disposer de l’information totale et de donner son point de vue. Associé à RINGISHO : circulation de documents
  
PDCA Roue de Deming ou cycle de Shewhart (1950) représente une démarche de progrès permanent :
o    Plan : définir les objectifs, la stratégie, les indicateurs, l’échéancier
o    Do : tester, Agir, Réaliser
o    Check : mesurer les résultats et les comparer aux objectifs
o    Act : Faire le test statistique : Positif/Négatif. Compléter l’action si un écart persiste.Ce cycle PDCA est renouvelé pour encore et toujours s’améliorer.
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Voir : PDCA, la roue de Deming
Réingénierie La réingénierie (en anglais : Reengineering) est une démarche de remise en question et de redéfinition en profondeur des processus d’une organisation en vue de la restructurer pour la rendre plus efficace tout en réduisant les coûts. Cette réorganisation des méthodes de travail constitue souvent la première phase d’un projet d’informatisation: on commence par rationaliser une activité de l’entreprise (la prise en compte d’une commande d’un client) afin de bien cerner tous les cas de figure et de pouvoir déclencher des actions adéquates de manière automatique et sans ambiguïté.
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Voir : L’amélioration des processus
SDF SdF (Sûreté de Fonctionnement) : Ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité d’un équipement et les facteurs qui la conditionnent : fiabilité, maintenabilité et logistique de maintenance. La SdF associe la probabilité d’occurrence d’un événement et sa gravité.
SMED SMED (Single Minute Exchange Die) : Méthode crée par Shigeo Shingo (Toyota) permettant de changer de fabrication en un temps inférieur à 10 minutes.Variantes :
o    NOTED: No Touch Exchange Of Die – Changement automatique programmé
o    OTED: One Touch Exhange Of Die – Changement automatique par simple commande de l’opérateur———-
Voir : La méthode SMED
SPC SPC (Statistical Process Control) ou CSP (Contrôle Statistique des Procédée) : Méthode statistique qui permet de contrôler les procédés de fabrication continueLes buts de la SPC :
o    Prévenir
o    Assurer un niveau de Qualité
o    Assurer la stabilité du processus———-
Voir : L’amélioration des processus
Takt time Rythme de production optimal pour répondre aux commandes de la clientèle. Est affiché en temps réel. Allemand TAKT =caisse et Anglais TIME. Temps qu’une caisse passe dans un poste de travail :
o    Données = volume de production jour et nombre d’heures ouvrables
o    Vitesse de passage = Heures ouvrables / Volume de production à réaliser.
En ajustant le nombre d’opérateurs au volume de production on répartit les opérations élémentaires pour qu’ils puissent finir les opérations dans le Takt Time.
TOC (Théorie des contraintes). C’est une philosophie qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système.
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Voir : La théorie des contraintes ; le management par les contraintes

Management visuel

Management visuel

Management visuel

    Tout comme son nom l’indique, le management visuel est un outil composé d’affichages d’indicateurs accessibles aux opérationnels.  Ceux-ci y trouveront un ensemble d’informations qui leur sera utile au quotidien.

Dans des entreprises ou de plus en plus, les managers croulent sous l’information, le management visuel apporte une solution à la fois à l’encadrement en lui permettant d’avoir les informations clés rapidement en se rendant sur le terrain,  mais aussi aux opérationnels en leur donnant la possibilité de suivre leurs performances tout en étant acteur dans l’amélioration de celles-ci.

Le management visuel permet :

–  d’avoir une meilleure visibilité de l’activité en représentant graphiquement les données [courbes d’évolution de la productivité ou des rejets qualité…]

– de détecter rapidement les dérives du processus, de la machine ou encore du secteur par rapports aux standards en place [reporting des performances et comparaison par rapport aux standards…]

–  d’identifier les causes racines des dérives constatées [formulaires de recherches des causes…]

–  de cadrer l’environnement de travail [affichages des procédures d’utilisation des équipements…]

– de représenter l’organisation, les flux et les interconnections [affichage des organigrammes, affichage de la cartographie du secteur …]

   Outre l’aspect opérationnel, le management visuel est également un excellent moyen pour présenter rapidement un secteur à de nouveaux employés, visiteurs ou auditeurs. Il permet d’avoir une vision à 360 degrés de l’activité d’un service.